Мастодонт рынка торговой недвижимости – группа компаний «Ташир» – сегодня продолжает активную экспансию. Причем не только в девелопменте торговой недвижимости, но и в нестандартных для себя форматах. Впрочем, как признается Виталий Ефимкин, вице-президент группы компаний «Ташир», «к строительству бизнес-центров, гостиничных комплексов и МФК компания подходит осторожно: в таких сегментах ошибки всегда обходятся дороже». Как расставлять приоритеты в условиях замысловатой диверсификации? Корректировать ли планы с оглядкой на текущие экономические неурядицы? Сколько стоит дружба с арендатором? Об этом и многом другом мы беседуем с Виталием Ефимкиным.
– Виталий, рынок в целом, и рынок торговой недвижимости в частности, за последний год претерпел довольно существенные изменения. Изменился ли сценарий развития Вашей компании? Пересмотрели ли вы свои планы?
– Мы остаемся верны своей долгосрочной стратегии, которая заключается в профессиональном подходе к реализации проектов в сфере коммерческой недвижимости и управлении ими на всей территории России. При этом в качестве приоритетного направления деятельности компании мы продолжаем рассматривать торговую недвижимость.
Разумеется, успешность любой стратегии напрямую зависит от ее соответствия особенностям текущей рыночной конъюнктуры, поэтому в наши планы был внесен ряд изменений. Например, мы перераспределили инвестиционные потоки: если ранее соотношение московских и региональных проектов составляло 60:40, то сейчас эти доли порядка 80:20. Такое решение обусловлено более высокой капитализацией московских объектов по сравнению с региональными.
– Расскажите о ваших новых проектах. Над чем вы сейчас работаете?
– Текущий год, как для нас, так и для всего рынка, во многом год открытий. Часть важнейших новых проектов «Ташира», запущенных в 2014 году, связана с зимней Олимпиадой в Сочи. Так, мы полностью реализовали строительство здания нового морского вокзала в Сочи и проекта «Гранд Марина», включающего выставочно-презентационный комплекс и торговую галерею. Кроме того, группа компаний обеспечила инженерную инфраструктуру реконструированного морского порта Сочи. Что касается торговой галереи «Гранд Марина», здесь мы выступаем в качестве девелопера и совсем скоро будем готовы представить проект рынку.
Среди открытий 2014 года – 20‑й юбилейный объект федеральной сети торгово‑развлекательных центров «Рио» в Тамбове. Продолжается строительство ТРЦ «Рио» площадью 70 тыс. кв. м в Новой Москве на Киевском ш., до конца года планируем завершить проект. На юго-западе столицы строится еще один ТРЦ площадью 70 тыс. кв. м. В этом году мы приступили к освоению новых территорий Московской области, начав строительство ТРЦ «Рио» площадью 175 тыс. кв. м в подмосковных Мытищах.
Еще один важный столичный проект – многофункциональный комплекс на Аминьевском ш. площадью 141 тыс. кв. м, который «Ташир» реализует на месте одного из самых известных долгостроев Москвы, замороженного еще 13 лет назад. В начале года мы выкупили это заброшенное многоэтажное здание и завершаем работы по сносу. Согласно планам компании, на его месте уже в конце следующего года появится современный комплекс с развитой внешней и внутренней инфраструктурой.
В скором времени мы приступим к реализации проекта МФК на Краснопресненской наб., в деловом центре столицы. Новый комплекс порядка 94 тыс. кв. м будет включать офисные и торговые площади, а также апартаменты и спортивно-оздоровительный центр. В рамках проекта будут выполнены работы по реконструкции электростанции фабрики «Трехгорная мануфактура», объекта культурного наследия.
– Объекты торговой недвижимости по-прежнему являются фокусом для развития компании, несмотря на то, что в последние годы в вашем бизнесе прослеживалась определенная тенденция диверсификации. Почему?
– Это связано в первую очередь с тем фактом, что рынок торговой недвижимости далек от насыщения не только в Москве, но и в стране в целом. Во‑вторых, накопленный в данной отрасли опыт, надежные партнерские отношения, в частности с пакетными арендаторами, а также собственные строительные ресурсы, производственные базы и ритейл значительно упрощают запуск новых объектов. Все это позволяет нам проходить этапы снижения рыночной активности достаточно спокойно, в отличие, скажем, от несетевых девелоперов. Так, в кризис 2008 года торговая недвижимость оказалась более «стрессоустойчивой»: по сравнению с другими субрынками, потребительский рынок пострадал не так существенно. «Ташир» прошел этот кризис без серьезных изменений по ставкам, без пересмотров договоров аренды. Надо признать, что некоторые корректировки были, но никаких кардинальных мер в отношении ТЦ не принималось.
Для сравнения, офисная недвижимость более восприимчива к ударам кризиса. Ситуация на рынке в тот момент складывалась таким образом, что даже серьезные бизнес-центры оставались пустыми, поскольку арендаторы «отваливались» этажами. В торговой же недвижимости если и есть ротация, то более последовательная, более предсказуемая.
– А что вы скажете о складской недвижимости? Казалось бы, если ритейл – самый стабильный сегмент в непростое экономическое время, то за ритейлом должны подтягиваться и склады?
– У нас есть несколько логистических центров в Москве и Калуге. В настоящие время мы реализуем производственно-складскую базу в Москве. Обычно мы входим в такие проекты, если среди предложений появляются удачные профильные площадки, или возникает необходимость в строительстве склада в рамках того или иного проекта.
Тем не менее ваш вопрос о диверсификации совершенно справедлив, поскольку деятельность и интересы группы не ограничивается ТРЦ. Помимо торговых объектов, портфель недвижимости «Ташира» насчитывает более 10 гостиниц, в их числе собственная сеть SK Royal, включающая несколько отелей по всей России, санаторно-оздоровительные и горнолыжный комплексы. Совсем недавно мы запустили отель SK Royal в Туле и в скором времени планируем объявить об открытии еще одного проекта этой сети.
Ежегодно «Ташир» вводит в эксплуатацию в среднем порядка 400–500 тыс. кв. м недвижимости. Этапам строительства и реализации объектов предшествует мониторинг рынка, в ходе которого наши специалисты следят за изменениями доходности того или иного сегмента и делают вывод, в каком из сегментов мы можем стремительно развиваться, какие площадки в текущий момент особенно перспективны и какие максимально подойдут нашей бизнес-стратегии. Разумеется, мы также анализируем окупаемость объектов. Зачастую немаловажным фактором для нас становится цена входа в проект, поскольку ее выгода может дать мотивацию войти в проект, даже если он не вполне профильный, и позволить реализовать его, получив хорошую экономику.
– Какой самый удачный пример?
– Во время кризиса 2008 года мы приобрели несколько интересных площадок под строительство жилья. Стоит заметить, что до этого в Москве у нас не было масштабных проектов именно в сфере жилой недвижимости. Когда же экономика стала возвращаться к прежним докризисным показателям, мы реализовали несколько проектов на купленной в 2008 году земле. Один из примеров – комплекс «Кронштадтский». Когда «Ташир» стал его владельцем, это было здание в несколько этажей. Мы построили полноценный 25‑этажный жилой проект комфорт-класса. За год проект был достроен, введен в эксплуатацию и успешно реализован. Это лишь один из удачных примеров.
В том же году мы вошли в другой столичный торговый проект, «Ленинградка, 25». Сейчас там находится специализированный мебельный торговый центр «Рио». Кроме того, мы приобрели площадку, на которой теперь расположен жилой комплекс премиум-класса «Газойл Сити». И хочу отметить еще один проект – жилой комплекс «Дирижабль», который мы купили, когда в проекте уже было 18 этажей. За полтора года усилиями «Ташира» он стал 40‑этажной жилой башней.
Все эти проекты реализованы и имеют высокие показатели рентабельности. Поэтому нам особенно интересно выбирать активы в экономически непростые времена.
– Получается, что работа с долгостроями и недостроями – часть вашей корпоративной стратегии? Или это отчасти вынужденная мера, учитывая, что в столице все меньше и меньше возможностей для развития в стандартном формате?
– Видите ли, успешные проекты не требуют приостановки. Также маловероятно, чтобы компания замораживала строительство важного для нее объекта, если его проблемы можно решить. Потому реализация долгостроев традиционно связана с целым комплексом проблем. Они могут быть как финансового толка, так и административного характера, нередки конфликты между акционерами. «Ташир» же достаточно компетентен для того, чтобы войти в сложный проект, выступить в роли антикризисного менеджера, довести проект до завершения и сдать его в эксплуатацию. Но игра стоит свеч, так как премия, которую мы получаем от реализации подобных проектов, выше рынка. По этой причине реализацию долгостроев можно назвать как одним из направлений корпоративной стратегии, так и эффективным использованием возможностей, которые предоставляет нам рынок. У подобных проектов более короткий инвестиционный цикл. Например, мы заходим на этапе, когда инвестиционный контракт или договор на право соинвестирования уже подписан, оформлены земельно-имущественные отношения и выпущена исходно-разрешительная документация. То есть цикл реализации для нас заметно укорачивается. За счет того, что мы экономим около двух лет, экономические показатели проектов выглядят очень привлекательно.
– Насколько мне известно, ТРЦ «Райкин Плаза» (Москва), который в этом году вошел в шорт-лист премии CRE Awards, тоже когда-то был малоперспективным долгостроем…
– Совершенно верно. В 2011 году ГК «Ташир» приобрела проект Центра культуры, искусства и досуга им. А. Райкина, на тот момент один из самых известных столичных долгостроев (был остановлен в 2004 году), и приступила к строительству. Уже в 2013 году мы ввели в эксплуатацию все составляющие центра, включая здание высшей школы сценических искусств, в которой этой осенью начнется уже второй учебный год, и непосредственно сам торгово‑развлекательный центр «Райкин Плаза».
– На какие финансовые показатели вы рассчитываете, когда беретесь за тот или иной проект?
– Для нас проект приемлем, если его срок окупаемости составляет в среднем около трех лет. Разумеется, речь не идет о гостиничных проектах, поскольку там несколько иная ситуация.
– А нынешнее непростое время не является для вас исключением? В сегодняшних реалиях: с валютными колебаниями, кадастровыми изменениями, просевшей потребительской активностью и проч. – вы склонны верить в то, что ТРЦ можно окупать за три года?
– Безусловно, мы учитываем те изменения, которые происходят сейчас на рынке. Естественно, мы ожидаем, что изменения базы для исчисления налога на имущество с балансовой стоимости на кадастровую приведет к увеличению этого налога для крупных объектов. Также следует понимать, что увеличение затратной части и увеличение издержек в итоге отразятся на конечном потребителе. Вопрос в том, насколько эти изменения глобальны и как мы можем оптимизировать влияние этих изменений на нашу работу. Если речь идет о незначительных переменах, то «Ташир» сделает все возможное, чтобы это не отразилось на условиях, по которым мы сотрудничаем с арендаторами. Принципиальные же изменения на рынке поменяют арендные ставки.
Другая сторона вопроса связана с исполнением действующих договоров аренды. В периоды неблагоприятной экономической ситуации при малейшем негативном изменении конъюнктуры нередки случаи спекуляций со стороны арендаторов.
Та среда, в которой работает ритейлер, заставляет его поворачивать в свою пользу любое изменение на рынке. Например, доказывать при помощи расчетов, что у него снизились покупательская активность и посещаемость. Но мы проводим собственный анализ рынка, тщательно следим за всеми демонстрирующими положение дел в ТРЦ показателями, учитываем такие факторы, как сезонность, и отмечаем все пики и падения. Мы отлично знаем, насколько посещаемость возрастает в разные периоды, почему, когда и какие спады бывают. Сравниваем эти показатели с показателями предыдущих лет, что позволяет аргументированно вести диалог с арендаторами.
Более того, мы активно отслеживаем ситуацию на рынке продаж, поскольку «Ташир» также развивает ритейл-направление, в каждом ТРЦ есть собственный пул операторов. Таким образом, уже как ритейлеры мы контролируем продажи, видим все тренды, тенденции роста и спада. Поэтому нас очень сложно дезинформировать: мы тщательно мониторим рынок и владеем ситуацией изнутри.
Мы также очень ответственно подходим к процедуре заключения договоров аренды с «пакетниками» – сетевыми операторами. Как правило, речь идет о долгосрочных контрактах, которые по определению должны включать в себя возможные изменения рыночной конъюнктуры. Потому мы изначально предпочитаем уделить время детальному обсуждению всех подводных камней с арендаторами, чтобы впоследствии не сталкиваться с этими непредвиденными проблемами. И поскольку мы всегда берем на себя обязательства и не пересматриваем договор и арендную ставку (за исключением индексации), то требуем соответствующего отношения к делу и от наших партнеров.
– Но ведь есть объективные показатели рынка, работающие не в пользу арендатора. Например, некоторое время назад довольно драматично менялась стоимость валюты. Само собой, это не симуляция арендатора, это то, что в состоянии подорвать его бизнес. Где та грань, когда нужно входить в положение арендатора, а когда – не вмешиваться?
– Полагаю, арендаторы еще до входа в проект должны учитывать все возможные изменения рынка, валютные колебания и прочие потрясения, которые могут повлиять на его бизнес. Договор – это документ, на основании которого выстраивается наше сотрудничество в течение трех–пяти лет, поэтому очень важно, чтобы арендатор учел все факторы риска. К слову, среди торговых операторов новичков нет, все они уже проходили кризисы, знают, как следует обезопасить себя в экономически непростые времена. Видите ли, всегда есть благополучные и менее благополучные периоды, есть периоды, когда арендатор получает если не сверхприбыль, то премию, относительно среднерыночных показателей. Распределив экономику периодов «взлетов и падений» на определенный срок, можно без потрясений пройти весь период. И мы всегда призываем наших партнеров тщательно просчитывать все факторы риска еще до подписания договора, чтобы в итоге быть способными выполнять свои обязательства.
– Насколько часто вы практикуете процент с оборота?
– Мы стараемся избегать этого формата, предпочитая фиксированную ставку. Но есть ряд ритейлеров, для которых это является обязательным условием вхождения в проект. Классический пример – McDonald’s. У нас немного таких операторов, в большинстве своем это западные сети, у которых процент с оборота – часть корпоративной стратегии. В общем объеме таких арендаторов не более 5%.
– Как кадастровые изменения повлияют на налогооблагаемую базу по вашим объектам?
– В целом увеличение есть, пусть и незначительное. Ситуация такова, что, поскольку большая часть наших проектов – новое строительство, рыночная стоимость совпадает с кадастровой. Однако по ряду объектов увеличение все-таки существует – налоговая нагрузка растет в пределах 20%. В соответствии с правовыми изменениями в законодательстве, некоторые корректировки подхода к построению арендных отношений неизбежны. Рано или поздно увеличение затратной части приведет к повышению ставок, но в нашем случае это произойдет тогда, когда текущие договоры аренды закончат свой срок действия. Сейчас мы не намерены пересматривать действующие договоры и будем придерживаться своих обязательств.
– Как вы считаете, многие арендаторы будут способны «проглотить» это увеличение ставки?
– Большинство операторов справится. Несетевым ритейлерам, конечно, будет сложнее, но ротация на рынке есть всегда. Сети чувствуют себя стабильно, у них выработана определенная бизнес-модель, им понятна экономика проектов, диапазон ставок, которые они могут себе позволить. Полагаю, в условиях увеличения арендных ставок и девелоперы, и операторы будут искать компромиссные решения, которые позволят зарабатывать и тем и другим.
– Какой уровень индексации предусмотрен по вашим ТРЦ?
– Он зависит от проекта, но в среднем диапазон годовой индексации колеблется от 5% до 10% в валюте.
– В ваших столичных проектах работают любопытные форматы океанариума и экзотариума. Вы рассматриваете это как отдельную бизнес-единицу с определенными сроками окупаемости?
– Разумеется, в основе этих проектов – четкая бизнес-модель. «Рио» на Дмитровском ш. – это мегамолл общей площадью больше 220 тыс. кв. м, для стабильной работы которого нужен устойчивый существенный трафик. В свою очередь, для его обеспечения нужны серьезные якорные арендаторы. И входящие в развлекательное направление «Ташир» проекты океанариума и экзотариума с экономической точки зрения максимально выгодны для ТРЦ, поскольку выступают в роли якорных арендаторов и в целом важны для группы компаний как самостоятельный бизнес в ее структуре. Считаю, что мы нашли интересную свободную нишу, которая позволила увеличить трафик в ТРЦ до 30%. Естественно, для нас важна и социальная функция этих проектов. Замечу, что и океанариум, и экзотариум сразу стали пользоваться огромным успехом у посетителей комплекса, и это стало лучшим доказательством правильности нашего подхода к организации досуга в торгово‑развлекательном центре.
– А как обстоят дела с конвертацией этих 30% в реальных покупателей ТЦ?
– Поскольку посетители океанариума – это, как правило, родители с детьми, то после посещения океанариума они обязательно зайдут в фуд-корт, а если это выходной день, то посетят и кино, и детский развлекательный центр. Конвертация по этим сегментам практически 100%-ная. С точки зрения конвертации этих посетителей в покупателей fashion-галереи, то следует признать, что здесь процент существенно ниже. Но в целом, если семья проводит в ТРЦ несколько часов, она так или иначе становится покупателем товаров или услуг.
– Как эти нестандартные проекты заложены в финансово‑экономическую модель торгового центра? Как вы интегрируете показатели экзотариума/океанариума в экономику ТЦ?
– Мы придерживаемся правила диверсификации бизнеса, поскольку считаем, что каждый проект в отдельности должен быть безубыточным. Любой наш бизнес в ТРЦ можно сравнить с бизнесом любого оператора, у которого также есть своя собственная экономика и окупаемость.
Океанариум на Дмитровском ш., кстати, уже окупился. Более того, он уже давно приносит прибыль: конкурентная среда полностью отсутствует, но есть большое количество желающих увидеть проект собственными глазами. К нам даже приезжают экскурсионные автобусы из регионов. До конца текущего года мы планируем открыть вторую очередь океанариума в ТРЦ «Рио» на Дмитровском ш. и вторую очередь экзотариума в «Рио» в Санкт-Петербурге.
– То есть на эксплуатационные расходы торгового центра этот «оператор» никак не влияет? Это расходная часть конкретного оператора, конкретного бизнеса?
– Да, конечно, этот бизнес оплачивает аренду, эксплуатацию, маркетинг.
– Планируете ли вы реализовывать какие-то другие интересные проекты в своих ТРЦ, проекты, которые пока не представлены на российском рынке?
– Я полагаю, «Ташир» продолжит удивлять рынок неожиданными форматами. Мы постоянно анализируем зарубежный опыт, и еще есть много новинок и «якорей», которые пока не реализованы в России. Вполне вероятно, что и мы станем создателями формата, который впоследствии западный рынок захочет взять на вооружение.
– С каким капиталом вы работаете в настоящий момент? Изменились ли условия кредитования в последнее время?
– В связи с последними событиями в стране и на рынке возможности банков сократились, и они, разумеется, крайне заинтересованы в стабильных заемщиках с прозрачной структурой и бизнесом. Сегодня мы не испытываем проблем с заемным финансированием, у нас есть несколько стратегических партнеров, среди которых Сбербанк, Райффайзенбанк и Газпромбанк. Также в нашей группе компаний есть АКБ Фора-Банк, который обслуживает интересы ГК на рыночных условиях.
В последнее время мы заключили кредитный договор рефинансирования строительства последних объектов по очень привлекательной ставке. В целом же «Ташир» старается держать кредитную нагрузку в определенном диапазоне; обычно она составляет 1/6 часть от оборота. Сейчас она несколько повысилась, но и оборот увеличился. Тем не менее нагрузка составляет не более 20% от оборота.
Поскольку у нас в управлении находится 43 действующих объекта коммерческой недвижимости (порядка 3 млн кв. м), генерируется очень существенный поток средств, который нам нужно осваивать и перераспределять. Поэтому мы заинтересованы в привлечении кредитных ресурсов для поддержания определенных темпов развития нашей компании. В этом смысле быть лидером сегмента сложно.
– Если говорить о региональных рынках, что планируете осваивать в среднесрочной перспективе?
– Планы есть, и их много. Мы сейчас присутствуем в 19 регионах России и намерены расширять географию присутствия и наращивать объем портфеля. Критериев выбора интересных для развития городов несколько: конкурентное окружение, потребительская активность, условия по входу в регион. К слову сказать, инвестиционный климат в России сегодня меняется, региональные власти заинтересованы в приходе крупных инвесторов и создают зеленый коридор для развития экономики. Например, Калужская область: ее динамичное развитие связано с приходом на пост губернатора, который болеет за благосостояние региона. При его поддержке создаются беспрецедентные условия для развития экономики, исчезают административные барьеры, инвесторам предоставляются равные условия и создаются одинаковые правила игры для всех. Такой подход меняет и бизнес-климат, и качество жизни в области.
– Какой объем инвестиций вы планируете освоить в 2014 году?
– По итогам 2013 года, объем инвестиций в наши проекты составил $900 млн. В этом году, надеюсь, речь будет идти уже о $1 млрд. Объем инвестиций год от года растет, в среднем прирост составляет 20%, и мы нацелены на его дальнейшее увеличение. Российский рынок с точки зрения инвестиций в строительную отрасль полон возможностей, и мы не намерены их упускать.
Подробная статья: CRE